Nopeammin, nopeammin, nopeammin. Tee tehtäväsi nopeammin. Viesti ja vastaa nopeammin. Prosessin tulee edetä nopeammin. Kuljetuksen ovelle nopeammin. Rahat tilille nopeammin. Nopeuden vaade on läsnä kaikkialla. Sama pätee strategioihinkin. Strategian tulisi valmistua nopeammin. Strategisia kokeiluita pitäisi tehdä nopeammin. Strategisia muutoksia ei voi jäädä odottelemaan vaan pitää toimia nopeasti. Strategointiin eli strategiseen ajatteluun ja siitä kumpuaviin johtopäätöksiin tämä työelämän yleinen mantra kuitenkin sopii erityisen huonosti. Parhaat ajatukset, huomiot, ideat ja vastaukset eivät synny pikatoimituksina. Korkealuokkainen ajattelutyö vaatii aikaa. Kysymys ei ole laiskuudesta eikä lyhyestä keskittymiskyvystä, vaan ihmismielen tavoista käsitellä tietoa ja ratkoa monimutkaisia ongelmia. Kognitiotutkimus ja luovan ongelmanratkaisun tutkimus antavat vahvoja perusteita strategiatyölle, joka etenee vaiheittain ja sisältää tietoista tauottamista. Etene yleisestä erityiseen ja pilko vaiheisiin Tiedonkäsittelyn teoriassa ihmismieli nähdään järjestelmänä, joka koodaa , tallentaa ja hakee tietoa eri vaiheissa. Tämä malli selittää, miksi monimutkaisessa suunnittelussa on hyödyllistä jakaa tietokuorma pienempiin eriin. Jo aikoinaan kognitiivisen psykologian klassikko George Miller osoitti, että työmuistin kapasiteetti on rajallinen (noin 7 ± 2 yksikköä). Eipä ole tainnut ihminen siitä muuttua vaikka kännykkä on kädessä ja tekoäly tietokoneessa. Jos strategiatyössä yritetään käsitellä liian monta muuttujaa kerralla, kuormitus ylittää aivojen kapasiteetin ja ajattelu väistämättä puuroutuu. Ei synny kummoista strategiaa. Strategiatyö vaatii monimutkaista ajattelua, jossa operoidaan monilla tasoilla. Jotkut asiat hahmotetaan peräkkäisinä, jotkut rinnakkaisesti etenevinä ja jotkut hierarkisina eri tasoilla tapahtuvina. Superälykäs nero voi ratkoa näitä lennosta, mutta meiltä keskiverroilta kaduntallaajilta monipuolinen ajattelu vaatii erityistä paneutumista (yksi 45 minuutin Teams ei muuten sitten riitä, vaikka hallituksen puheenjohtajan mielestä näin olisikin.) Toimivin lähestymistapa on asioiden pilkkominen. MIT:n aivotutkijoiden mukaan ihmisen aivot selviytyvät monimutkaisista ongelmista pilkkomalla ne hallittaviksi alatehtäviksi. Tutkimus osoitti, että ihmiset käyttävät kahdenlaisia heuristiikkoja: i) Hierarkkinen päättely: ongelma jaetaan kerroksiin, joissa edetään yleisestä kohti erityistä. ii) Kontrafaktuaalinen päättely: mielessään testataan vaihtoehtoisia reittejä ja valitaan niistä sopivin. Strategiaa rakentaessa tämä tarkoittaa, että ensin luodaan laajempi hahmotus, sitten tunnistetaan pääteemat ja lopuksi arvioidaan vaihtoehtoisia polkuja. Näin strategiamallit ovat opettaneetkin jo vuosikymmenten ajan, ja ihan perustellusta syystä. Luovuus syntyy tauoilla Onnistuneen rationaalisen ajattelutyön lisäksi strateginen ajattelu on luovuutta. Ihmisen luovaa ongelmanratkaisua tutkittaessa on havaittu ilmiö, jossa alkuperäisen työrupeaman jälkeen pidetty tauko johtaa yllättäviin oivalluksiin. Tätä kutsutaan inkubaatioksi. Ensin siis työskennellään tietoisesti, sitten jätetään ongelma sivuun, ja myöhemmin ratkaisu ilmestyy mieleen kuin itsestään. Positiiviset vaikutukset eivät johdu vain lepäämisestä. Tauon aikana tiedostamattomat prosessit jatkavat työskentelyä, yhdistäen tietoa uudella tavalla. Meta‑analyysit (esim. Sio & Ormerod, 2009) ovat osoittaneet, että viivästetyllä inkubaatiolla on tilastollisesti merkitsevä vaikutus luovan ratkaisun laatuun. Jo lyhyt kevyen tehtävän tekeminen – kuten kävely tai puutarhan kastelu – voi antaa aivoille aikaa järjestäytyä uudelleen ja palata ongelmaan tuorein silmin. Tämän tunnistaa moni omasta kokemuksestaan. Parhaat ideat harvoin syntyvät toimistolla, vaan pikemminkin vaikka kävelylenkillä, suihkussa tai lomareissulla. Miten soveltaa tätä strategiatyöhön? 1. Rytmitä työvaiheita. Suunnittele strategiaprosessi siten, että kaikkia työskentelyjaksoja seuraa taukovaihe. Käytännön kokemuksesta sanoisin, että viikko on vähimmäisaika. Kaksi viikkoa toimii hyvin myös. Jos tauko venähtää kuukaudeksi, alkaa jo tietoa unohtua. Sinänsä tauko voi olla päiväkin, mutta usein osallistujien kalentereihin viikon tai kahden välein tapahtuva työskentely on helpommin sovitettavissa. 2 . Hyödynnä rinnakkaisia prosesseja fiksusti. Kaikkea ei tarvitse tehdä peräkkäin. Jotkin tiimit voivat työstää eri osa‑alueita samanaikaisesti. Näin vältetään ylikuormitus yksittäisiltä ihmisiltä ja hyödynnetään rinnakkaista käsittelyä. Synteeseihin päästään nopeammin, kun tietoa on pureskeltu eri näkökulmista jo valmiiksi. 3 . Ei hätäisiä päätelmiä. Älä kiirehdi päätelmiä ensimmäisestä strategiatyöpajasta. Ensimmäiset ideat ovat harvoin parhaita. Kun pöydällä on useita vaihtoehtoja tulee ajattelutyöstä parempaa. Syvällinen paneutuminen vie tietysti aikaa, mutta on lähes aina aikansa arvoista. Jos olet sitä mieltä, että hyvä strategia on tärkeä, niin silloin varmaan tunnustat myös tarpeen, että strategiatyöhön kannattaa panostaa aikaa.

Sosiaali- ja terveysjärjestöjen rahoitusleikkaukset ovat jälleen tapetilla. Tälle vuodelle tehty 80 miljoonan euron leikkaus oli jo kova. Nyt esillä oleva uusi, jopa 100 miljoonan euron kierros voisi olla monelle kohtalokas: se ajaisi monet taloudellisiin vaikeuksiin, jopa konkurssin partaalle. Ongelma ei ole vain rahoituksen määrä, vaan myös leikkausten tempo. Järkevälle sopeutumiselle ei jää aikaa, vaan toimintaa joudutaan ajamaan kiireellä alas ja ammattilaisia irtisanomaan. Samalla katoaa sellaista, mitä on rakennettu vuosia. Esimerkiksi vertaistuen koordinoinnissa yksi ammattilainen saattaa tukea kymmeniä ryhmiä ja siten satoja vapaaehtoisia ympäri maan. Kun tuo työ päättyy, menetetään usein myös vapaaehtoistyö, joka nojaa koordinaatioon. Kyse on yhteiskunnalle tärkeästä työstä, jonka kustannus valtiolle on pieni. Tavoite, että järjestöt rahoittavat itse toimintansa, on oikea. Valtioriippuvuus ei ole järjestöillekään hyväksi, ja ihannetilassa kansalaisyhteiskunta on riippumaton toimija. Silti on tunnustettava, että osassa sote-järjestöjä lahjoitusvarojen kerääminen on liki mahdotonta. Kuten eräs toiminnanjohtaja osuvasti sanoi: ”Meidän kohderyhmä on vanhat juopot — koetappa siinä saada lahjoittaja innostumaan.” Muuta varainhankintaa ja liiketoimintaa voi toki kehittää kohderyhmästä riippumatta. Esteeksi nousee kuitenkin rahoitusjärjestelmä itse: järjestöt eivät voi käyttää nykyisiä yleis- tai hankeavustuksia varainhankintaan. Tämä jää monelta järjestökentän ulkopuolella huomaamatta. Avustuksella palkatun ammattilaisen työaikaa tai avustusvaroja ei voi käyttää esimerkiksi varainhankinnan markkinointiin. Ilman omaa pääomaa tai muita rahoituslähteitä ammattimaisen varainhankinnan käynnistäminen on käytännössä mahdotonta. Ratkaisuksi ehdotan: 1. Uusia leikkauksia ei tehtäisi neljään vuoteen. 2. Kohdennetaan 40–60 miljoonan euron lisärahoitus nimenomaan varainhankinnan kehittämiseen: varainhankkijoiden rekrytoinnit, prosessien ja järjestelmien kehittäminen sekä markkinointi. 3. Suunnataan rahoitus järjestöille, joilla (a) ei ole merkittävää omaa varallisuutta ja (b) ei vielä ole toimivaa, ammattimaista varainhankintaa. Käytännössä 20–30 suurinta, vakiintunutta toimijaa jäisi tämän ulkopuolelle. 4. Rahoitus on määräaikainen neljäksi vuodeksi. Jaetaan 10–15 miljoonaa euroa vuodessa. Kahden vuoden kohdalla tehdään väliarvio: jos varainhankinta on käynnistynyt riittävin tuloksin, rahoitusta jatketaan kahdeksi vuodeksi; osa putoaa pois ja jäljelle jäävät saavat lisäpanostusta varainhankinnan skaalaamiseen. 5. Nelivuotiskauden jälkeen valtio leikkaa rahoitusta 10–15 miljoonaa euroa vuosittain neljän vuoden ajan. Näin valtio saa lisäpanostuksensa takaisin kahdeksassa vuodessa ja säästää sen jälkeen 40–60 miljoonaa euroa vuodessa nykytilaan verrattuna. Näin järjestöille annettaisiin sekä aikaa että välineet vahvistaa omaa rahoituspohjaansa. Lopputuloksena kansalaisyhteiskunta vahvistuisi, riippuvuus valtiosta vähenisi ja arvokas työ jatkuisi — entistä vaikuttavampana.